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PMO進行組織級項目組合治理的三大技巧

時間：2022-05-17　　 來源：陸家嘴商院 劉同博士
朋友們，在如今的數字化進程加劇，席卷全球的新冠疫情顛覆性地在改變我們的數字化技術和企業管理模式的當下，作為卓越中國企業的PMO，我們接下來要做什么事呢？
顯然，就是要開展組織級項目組合的治理！
治理？是指項目管理需要融入公司治理么？顯然不是的，各位。一提起治理，大家往往會想到“公司治理Organizational Governance”。實際上，項目組合治理在公司有效治理基礎上，管控項目組合有效管理的原則、策略和流程。項目組合治理著重于對所轄項目的監管、控制、整合和決策策略與流程。項目組合治理非常重要，因為它為后續的有效管理提供了關鍵的管理環境。我們今天探討一下項目組合治理的3大技巧秘訣。
 
技巧一、盡早建立組織級項目組合治理委員會，促進透明與公平的企業項目環境
日前，跟一位PMO總監聊天。他所在公司是一家投資過百億的大型公司，人員較多，項目很多且規模很大。他提出，要對項目經理進行績效考核，因為，“他們不太聽指揮，做項目的時候，不是很配合。”我則提出說，要對這些兼職的項目經理進行考核，甚或進一步要求他們向下去考核他們同樣是兼職的項目團隊成員之前，需要建立和完善“項目治理環境！”。
這是為什么呢？答案很明顯。作為PMO總監，你如果沒有跟那些項目經理的直線上級老大溝通好考核的權限分配，那就是動了直線總監們的“奶酪”。他們必然會反彈，從而讓這些項目經理無所適從。
如上所述，治理指的是建立一套包括規則、制度和價值訴求等在內的框架，從而來指導（steer）項目如何具體去管理（management）。如上圖所示，建立PPM 系統和建立各類流程，就屬于“項目治理”，而具體組織人力、物力去實現項目目標，則屬于“項目管理”范疇。
故此，項目組合治理要取得實效，就需要建立一個項目組合治理委員會（又有的企業稱為項目組合指導委員會the steering committee ) ，并制定該委員會的角色、規模和如何挑選成員。而該委員會也應行使挑選其轄內的項目和項目集指導委員會的職責。作為PMO總監和高級經理，都可以成為上述委員會的重要成員。
 
 技巧二、明確項目治理活動的10大職責，促進企業資源的有效決策與配置
項目治理Governance定義的是項目管理management在其范圍內活動的框架。比如，通過與其他幾個供應商機構合作來完成一個項目的目標，屬于項目管理活動；而定義與供應商簽訂的合同類型，則屬于項目治理的活動范疇。
下列表格描述了項目治理與項目管理的10個關鍵區別。當然，各位PMO的朋友們可以根據自己企業的實際，對相應部分進行一定程度的裁剪tailor. 而且，一些項目組合管理者既可以擔任治理的職責，也可以同時擔任某些管理的職責。具體，要視各位PMO朋友們和項目組合管理人員朋友們的資源有效性、技能、在企業內的職務層面以及項目管理團隊的需求而定。

 
技巧三、優化項目組合治理結構與人員角色的4大設計因素
那么，項目組合治理的角色具體可以由哪些人來承擔呢？一般而言，可以由事業部總經理、首席運營官(COO), 首席戰略官（Chief Strategy Officer），首席財務官 (CFO), 或者其他管理層人員擔任。或者，可以由他們再加上PMO負責人，組成的項目治理委員會來擔當該職責。這些人員同時擔負著設計優良的項目組合治理結構的重任。
我們知道，優良的項目組合治理設計會保障項目組合全生命周地實現其目標。而設計疲弱的項目組合治理，可能忽略的公司治理的重大戰略性指導原則，使得各類項目元素風險增大，從而影響項目組合的整體性成功。
 
那么，有哪些重要的因素，是我們在設計項目組合治理機構時必須要考量的呢？
可以發現有4個如下的重大因素：
 • 立法環境。很多項目都會受到所在國家和地區法律變化的影響。因此，在設計項目組合治理機構時，就要考慮到要建立相應的機制，以跟當地立法機構溝通互動。
 • 政策管理環境。許多公司都會受到所在行業或地區的政策管轄。因此，在設計項目組合治理機構時，就要考慮到在挑選項目以及項目實施的全過程中，都要符合相應政策要求。
 • 決策層級。 項目的決策職權要跟該項目經理的能力、責任心和職權相匹配。在那些不提倡項目經理為項目的最終結果負責的公司里，管理層就要加強管控。而對那些經驗豐富又受人尊重的項目經理，要給他/她更多的自主權和決策權。
 • 與公司治理相匹配。項目組合治理需要符合所在公司的公司治理原則，從而保障項目組合目標符合公司戰略，避免南轅北轍。
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