首先談一下我對(duì)項(xiàng)目制跟項(xiàng)目化這兩個(gè)詞的理解。這兩個(gè)詞它不是來源于PMI或是英國體系的項(xiàng)目管理這些官方的詞匯，它是來源于國內(nèi)的一些本土的對(duì)項(xiàng)目這種工作的理解而產(chǎn)生出來的詞。
項(xiàng)目制按照我的理解，它的全稱應(yīng)該叫項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。它更多談的是當(dāng)我們以項(xiàng)目為單位去做一件事情的時(shí)候，必須得有一個(gè)唯一的責(zé)任人，唯一的責(zé)任人就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理，他要全權(quán)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。所以這個(gè)時(shí)候它變成了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。
項(xiàng)目化談的不是個(gè)人的問題，項(xiàng)目化也不是談的一個(gè)項(xiàng)目的問題，它更多談的是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織要把原來職能型的這種管理工作轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目型的管理工作，這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程以及轉(zhuǎn)化的結(jié)果，它被我們稱之為叫項(xiàng)目化。所以項(xiàng)目化往往涉及組織轉(zhuǎn)型，換句話說會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)把更多的工作由原來的傳統(tǒng)的管理方式轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目性質(zhì)的工作方式，這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程，就是一種典型的變革行為。而且轉(zhuǎn)化之后是什么樣子，是需要我們預(yù)先去思考的。所以這是我們說的項(xiàng)目化。
為了推動(dòng)項(xiàng)目制和項(xiàng)目化的實(shí)現(xiàn)，往往需要咨詢型的PMO，因?yàn)槲覀兊糜幸慌鷮＜遥@批專家要干什么？
PMO的工作目標(biāo)
這批專家要做的事情，第一，要推動(dòng)更多的工作采用項(xiàng)目管理的方式來開展，推行項(xiàng)目管理的工作方式和理念。第二，之后我們可以干的事情是幫助我們整個(gè)的公司跟組織去設(shè)計(jì)和推行矩陣型的組織結(jié)構(gòu)下的分層授權(quán)和績效及激勵(lì)的機(jī)制。
這是什么概念呢？傳統(tǒng)的這種企業(yè)的管理模式、組織的分層授權(quán)、考核和激勵(lì)，它都是順著職能線往下的。換句話說，它都是順著職能部門一層一層的定目標(biāo)、定考核指標(biāo)；然后定義你能花多少錢，你能用多少人，有多少編制；然后考核的時(shí)候也是基于部門對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，人員對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況去進(jìn)行考核激勵(lì)的。
但是當(dāng)我們企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了項(xiàng)目之后，很多項(xiàng)目它是跨部門的，它變成了游離于部門之外的。當(dāng)這些項(xiàng)目游離于部門之外的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題，傳統(tǒng)的如果都是按照部門的層級(jí)去進(jìn)行組織的授權(quán)、考核跟激勵(lì)的話，變成了這個(gè)事跟項(xiàng)目沒什么關(guān)系了。
如果我們要想成為一個(gè)矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，我們必須得讓績效考核、激勵(lì)跟分層授權(quán)，它得跟項(xiàng)目有關(guān)系才行，它最好是能夠順著項(xiàng)目線往下。什么是順著項(xiàng)目線往下下呢？我們說在規(guī)范的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)之中，理論上來說職能是一條線，項(xiàng)目是另外一條線。當(dāng)然我們說職能的考核激勵(lì)還是需要分層授權(quán)，但是我們說對(duì)于項(xiàng)目，我們要把很多的工作從最開始最上面叫項(xiàng)目組合，一個(gè)項(xiàng)目組合有哪些預(yù)算，會(huì)用到哪些人，有多大權(quán)限。項(xiàng)目組合下面有項(xiàng)目群，由項(xiàng)目組合授權(quán)到項(xiàng)目群，比如說一個(gè)項(xiàng)目組合有幾個(gè)項(xiàng)目群，這幾個(gè)項(xiàng)目群有多大的權(quán)限，能掌控多少預(yù)算，能用多少人，然后這個(gè)變成了項(xiàng)目群的授權(quán)。那項(xiàng)目群底下有一堆項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目群可能又可以對(duì)底下的每個(gè)不同的項(xiàng)目去定義它所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它可以動(dòng)用的資源，可以動(dòng)用多少預(yù)算，可以花多少錢，可以花多少人。
所以這種結(jié)構(gòu)我們說是以項(xiàng)目為單位進(jìn)行分層授權(quán)，換句話說預(yù)算下來給項(xiàng)目組合，項(xiàng)目組合把它的預(yù)算分解到幾個(gè)項(xiàng)目群上，項(xiàng)目群把它預(yù)算分解到幾個(gè)項(xiàng)目上，然后項(xiàng)目當(dāng)然把它的預(yù)算分解到底下幾個(gè)工作包上。這時(shí)候是一種基于項(xiàng)目的分層授權(quán)。如果說我們可以基于項(xiàng)目做分層授權(quán)，我們就可以基于項(xiàng)目組合去定義項(xiàng)目組合的目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)項(xiàng)目群定義項(xiàng)目群的目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)項(xiàng)目去定義項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任書。基于各個(gè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)于它的目標(biāo)責(zé)任書的實(shí)現(xiàn)情況，我們?cè)龠M(jìn)行考核和激勵(lì)。這時(shí)候我們完成的是一個(gè)基于項(xiàng)目的模式，基于項(xiàng)目線進(jìn)行分層授權(quán)的這樣的方式。
如果我們作為一個(gè)咨詢型的PMO，如果我們想推動(dòng)公司更多地去按照項(xiàng)目制跟項(xiàng)目化的工作，我們必須要去想辦法推行把更多的預(yù)算，按照項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)去進(jìn)行分層的授權(quán)。當(dāng)然了這個(gè)改變說起來容易，但實(shí)際對(duì)組織來說是一個(gè)非常大的變革。因?yàn)樗婕暗搅税押芏嗟呢?zé)權(quán)，由原有的傳統(tǒng)的職能化的管理轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目線上，這個(gè)變化實(shí)現(xiàn)起來還是有比較大的挑戰(zhàn)的。但這恰好也是咨詢型PMO一個(gè)非常重要的責(zé)任和使命。
第三，再有我們說咨詢型的PMO還應(yīng)該基于不同類別的項(xiàng)目的類型推行項(xiàng)目管理工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。大家知道企業(yè)中項(xiàng)目是要分類分級(jí)的，為什么分類分級(jí)？因?yàn)轫?xiàng)目是個(gè)載體，項(xiàng)目這個(gè)載體上可以承載各種類型的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)類的業(yè)務(wù)、IT類的業(yè)務(wù)、研發(fā)類的業(yè)務(wù)、工程類的業(yè)務(wù)、流程優(yōu)化類的業(yè)務(wù)，它都可以叫項(xiàng)目。但是這項(xiàng)目上承載的業(yè)務(wù)不一樣，這個(gè)項(xiàng)目類型就不一樣。項(xiàng)目又能分級(jí)，我們說公司有戰(zhàn)略級(jí)的、有重點(diǎn)級(jí)的、有一般級(jí)的，不同的級(jí)別，它管控的模式跟力度也不一樣。
從項(xiàng)目管理的角度來說，我們更多的是希望通過推行項(xiàng)目的這種規(guī)范化跟標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，來降低項(xiàng)目對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理跟項(xiàng)目成員的挑戰(zhàn)。換句話說，從組織行為的角度和組織機(jī)制建設(shè)的角度來說，這個(gè)項(xiàng)目管理的規(guī)范性越高，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的用人能力要求越低，這個(gè)組織內(nèi)的規(guī)范性越差，標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，全靠拼項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力，這時(shí)候?qū)?xiàng)目經(jīng)理的能力要求就高，因?yàn)榈每宽?xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力去彌補(bǔ)很多組織中的這種不規(guī)范所造成的問題。
所以從組織管理成熟度提升的角度來說，我們一定希望是說我們的PMO要不斷地去推行各種不同類型的項(xiàng)目管理的端到端的過程，去推行項(xiàng)目管理的機(jī)制的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，其目的是為了降低我們對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的用人能力要求，可以讓很多能力不是很強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理借助機(jī)制的力量也能把項(xiàng)目做成功。所以這個(gè)一定是咨詢型PMO的一項(xiàng)重要工作。當(dāng)我們推行項(xiàng)目管理的規(guī)范化跟標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，我們一定要關(guān)心這個(gè)項(xiàng)目要分類分級(jí)，不能用同一套方法同時(shí)去管所有類別跟級(jí)別的項(xiàng)目肯定是不行的。復(fù)雜的項(xiàng)目按照復(fù)雜的方式管，簡(jiǎn)單的項(xiàng)目按照簡(jiǎn)單的方式管。
當(dāng)我們要去規(guī)范化這個(gè)項(xiàng)目的過程中，我們需要有幾個(gè)必須要規(guī)范的點(diǎn)，其中包括項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目管理的流程標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目的關(guān)鍵的這些階段它的評(píng)審點(diǎn)，評(píng)審的依據(jù)、評(píng)審的目標(biāo)、評(píng)審的人也要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目過程中要選用合適的項(xiàng)目管理工具，要用合適的項(xiàng)目管理的模板，那什么是模板呢？比如說表單、檢查清單，這些都是模板。然后針對(duì)于不同類型的和級(jí)別的項(xiàng)目，它的績效評(píng)價(jià)方式也不一樣，所以最好也能規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，不能大家都憑感覺拍腦袋，所以這是我們說的咨詢型PMO在項(xiàng)目制和項(xiàng)目化工作中的目標(biāo)和指標(biāo)。
