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PMO由立足到走向成熟，集中運營型PMO的定位

時間：2020-02-11　　 來源：微權力下的項目管理 肖楊
我們談到企業(yè)PMO演進的五個階段，第一階段：服務型PMO，第二階段：差異化服務型PMO，第三階段：授權管控型PMO+戰(zhàn)略項目運營型PMO。
當?shù)谌齻€階段的工作能實現(xiàn)之后，我們可以開始考慮第四個階段。第四個階段我們叫做集中管控型PMO，如果前期的時候我們對各部門的PMO的工作已經(jīng)扶持的足夠好了，而且這種項目管理的規(guī)范性已經(jīng)提升了之后，這個時候其實我們可以考慮下一步，下一步要做的是什么呢？
把這個企業(yè)級的PMO進行分類管理，這個時候我們會產(chǎn)生不同類別的分子PMO，就是在這個企業(yè)PMO中，比如有的是專門管IT的，有的專門管產(chǎn)品的，有的可能專門管市場的，有可得專門管流程優(yōu)化或者管理提升的。
在第四階段的時候大家其實重點要解決的問題得首先能夠把企業(yè)內的分類工作做好，而且要去強化的是項目管理必須要進行分類的項目管理，只要項目管理一進行分類項目管理的時候，分類項目管理的專業(yè)性肯定會更強，PMO更容易借著項目分類管理的方式去進行管理各職能或者業(yè)務部門內部的項目。所以它其實通過這樣的方式逐漸地開始對項目的管理權，由職能和業(yè)務部門內部轉移到PMO這里面來，所以它其實是轉移的項目。同時有系統(tǒng)PMO、產(chǎn)品PMO，PMO底下雖然沒掛項目，但是它通過專業(yè)管理，所以這個時候我們PMO集中管控了。
接下來PMO會進入第五階段，第五階段通常我們所說的強矩陣的階段。為什么大家看到強矩陣不好實現(xiàn)？如果沒有前面那幾步的時候。第五階段是我們俗稱的強矩陣的組織模式，在強矩陣的模式下會有一個特點，其實各個的職能部門跟業(yè)務部門通常要把自己看作是一個資源池，但是之前在職能管理的時候其實那些恰好是權力部門，大家知道權力部門跟資源池這兩個完全是相反的定位，所以在這種情況下我們會看到如果沒有經(jīng)過前面那幾步過渡的話，其實直接想要職能部門跟業(yè)務部門由原來一個權利管控的角色轉成一個服務型的角色，這件事其實是非常困難的。
所以前面那幾步我們都是幫助他們一步一步地去轉換或者去接受這種轉變的，當我們經(jīng)歷了前四個階段之后，現(xiàn)在可以進入到第五階段，在第五階段的時候我們因為上一個階段已經(jīng)開始把項目進行分類管理了，而且開始的時候讓PMO從專業(yè)性的角度對各職能部門內部的項目進行專業(yè)化項目管理上面的管控，但是并沒有經(jīng)過資源的管控，所以這個時候到第五階段我們相當于把職能和業(yè)務部門手上對資源這部分管控也轉移到PMO里面，這個時候我們需要考慮把項目經(jīng)理由原來的職能部門轉移到PMO底下。
在強矩陣的結構下項目經(jīng)理都是掛在PMO底下的，但是項目成員都掛在原來的職能部門跟業(yè)務部門，但是這時候分工會變成什么呢？職能部門跟業(yè)務部門更多的是專業(yè)技能的資源池，它其實是用來培養(yǎng)各種不同的項目成員的，這些項目成員的使用是在項目管理辦公室，在項目管理辦公室底下因為會有各種不同類型的項目，根據(jù)不同類型項目的主題去立項，立項之后由項目經(jīng)理去各個不同的資源池里面去挑項目成員去組成項目，然后再去實現(xiàn)項目目標。所以在這個強矩陣的結構下業(yè)務部門跟職能部門作為一個資源池更多的應該是培養(yǎng)人、培養(yǎng)專業(yè)技能，對于項目管理辦公室所更需要做的是獲取需求，整合來自于各個不同職能跟業(yè)務部門的資源，然后形成合力，進行整體的交付。所以這個時候分工就是我們所說的強矩陣的分工。
但是通常我們認為如果不經(jīng)歷前面這四步的話其實這個第五步很難實現(xiàn)的。這也是往往很多的企業(yè)從一開始就給自己規(guī)劃了一個強矩陣的結構或者一個平衡矩陣結構的時候，其實往往這個結果是失敗的，因為你會遭到職能部門跟業(yè)務部門強烈的抵制，而且另外我們經(jīng)常看到一些企業(yè)首先PMO自己的人能力水平又不高，不管是項目管理的專業(yè)性，還是對轉接技能或者技術的專業(yè)性都不如職能部門的時候，如果硬要把這個項目經(jīng)理的角色放到自己部門里的時候，這是等于給自己挖坑的，因為你一旦做失敗了之后沒法解釋，沒有翻身的機會。
所以我們通常建議是最好大家還是按部就班。從職能管理先管成了一個服務型的，由服務型再到第二階段轉成差異性的服務型的，由差異化的服務型再逐漸轉成把戰(zhàn)略項目拿過來，同時去建立分層的PMO，之后再下一步進行分類的項目的管理，最后走到強矩陣的結構下。整個這個過程一般得通過幾年的時間，還得看企業(yè)本身這種轉型的結構能力，所以這是我們說的PMO由立足到走向成熟的演進路線，所以這件事不是一天兩天就能做完的，其實確實很不容易，這是為什么咱們國家很多企業(yè)都會在這方面栽跟頭，這也是為什么很多PMO的經(jīng)理跟負責人，往往在這方面會困惑的一個主要的原因。因為大家很多時候跳步，什么叫跳步呢？其實本來在第一個和第二個階段，問題你非要跳到第四和第五階段的時候這個時候可能就會產(chǎn)生了問題。
其實本系列的項目管理辦公室文章是我自己的一個心得和體會，項目管理其實最主要的目的不是聽和學，雖然很多學員都聽過我的課，相信大家也有一些感觸，但關鍵還在于實踐。這一系列文章講的知識量還是很大的，這些知識量相信大家有些可以去用的，而且至少可以去反思一下自己當前的定位跟角色是什么。按照彼得•德魯克的說法，管理不在于知，而在于行，關鍵在于實踐。按照國學大師王陽明的說法，“知而不行，只是未知”，如果大家不實踐，真的不一定是知道，而是不知道，所以這個過程大家還是要多實踐的。
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