現代項目管理的“知行合一”——有感于第七屆中國PMO大會

時間：2018-10-12　　來源：大唐樂享

從第六屆PMO大會的主題“砥礪探索，PMO實踐之光”，到今年第七屆的主題“從知到行，PMO的道法術器”，可見PMO作為組織內統領項目管理的新型職能部門，受到了組織越來越高的重視和青睞，在各行各業也不斷涌現出精于PMO實踐的精英。

每年的PMO大會，既是PMO們的相聚盛會，也是交流學習的平臺。今年作為主持嘉賓站在臺上，放眼望去，有同事，有學友，有前輩，有知己，正如我在大會開場所述，“真心感謝到場的每位參會代表在各自領域為推動中國PMO事業的發展所做的努力與貢獻~”

希望我們都能遇見更美好的PMO未來。

——大唐

有幸參加“從知到行--PMO的道法術器”第七屆中國項目管理辦公室發展大會。因個人原因，兩天的大會只參加了一天，錯了第一天很多專家的精彩分享，甚為遺憾。但是第二天在專題分論壇聆聽了來自各行各業項目管理方面的精英、專家的分享，還是汲取了很多寶貴的經驗，對自己所從事的PMO工作也有一個更加清晰，更有深度的認識。
大會第二天，共有四個分論壇：《PMO專題分論壇》、《多項目管理與組織戰略分論壇》、《項目管理綜合分論壇》、《敏捷發展分論壇》。選擇了與自己實際工作最接近的《PMO專題分論壇》，因為論壇的議題是我們最為困惑，最想了解并希望從中得到啟發的內容，PMO在企業當前階段的定位和使命，它到底管什么，作為PMO的我們應該如何獲得領導和其他部門的認可，體現PMO的價值所在。

PMO一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動項目前進產生各種工作資源沖突時，負責協調整合的機能，所以是為了提高組織管理成熟度的核心部門，它根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業自身的業務和行業特點為組織量身定制項目管理流程，培養項目經理團隊、建立項目管理信息，對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹和執行。簡單的說，PMO就是為了解決那本“家家難念的經”而存在的，降低內耗，使企業資源得到最優的組合和利用，在市場中獲取更多的利益，以達到公司的戰略目標。

聽起來PMO是身負著重大的使命，但實際上在中國的企業中，PMO日常的工作就是收集項目數據、繪制報表、監督工作、遇到問題協調資源。在項目團隊眼中的PMO并不深入具體項目，不了解項目現場執行情況，只會用各種規章制度遠程遙控，將收集匯總的數據向上匯報，定期要求項目團隊提交的各種報表對他們的工作來說無疑是增加負擔。而在領導的眼中PMO不能有效管控項目進度和預算、及時提出風險預警，提出建設性的建議和意見。

但是作為PMO卻時常為項目調協各職能部門資源、支持項目開展忙得焦頭爛額，卻得不到認可，僅僅起到輔助的作用，很難讓人感覺到PMO在起關鍵作用，它的真正價值不能得以體現。因此PMO在中國大多企業中的定位很模糊，而且未來的發展前途也很渺茫。

在分論壇的專家中，來自金風科技電產業集團PMO總監兼首席項目管理專家肖楊老師以他現在所處的能源企業為例，從PMO管理者的角度分享了這方面的心得。

中國特色下的PMO要從公司的戰略來找尋自身的定位和使命，以金風科技為例，企業注重任務、創意、需求、交付，那么PMO的定位就應具備計劃職能、交付職能，建立項目組合，排列優先級，分析和報告；建立和關閉項目群與項目績效監控、產能規劃與資源管理、預測，發揮卓越中心的作用，主要是對標準和方法的推行貫徹，組織學習和知識管理。應對配置和資產管理，風險問題和變更管理，供應商的管理，質量保證方面也應嚴格把控。

PMO建設工作涉及跨部門協調工作，容易產生主責不明，工作缺失的問題，需要建立獨立的部門承擔跨部門協調，劃分項目管理工作與相關部門的邊界，固化需要公司統一管理的制度、流程，專家和相關信息系統。推行簡化的工作方式，使人員和管理的能力跟上組織發展，適應市場環境的變化，不斷地完善決策依據，通過專業化的項目管理機制，高效地服務產品與技術團隊，協助領導打通組織戰略落地的閉環管理。

而來自IBM公司的PMO管婷婷女士也分享了她是如何帶領團隊通過7步讓PMO擺脫眾人眼中“打雜”的角色，內容接地氣。

1、找準定位：自己的企業到底將PMO定義為什么，戰略型？控制型？運作型？支持型？顧問型？

2、根據定位設立目標，目標要有主線支線之分，支線輔助實現主線目標；

3、有明確的目標之后要提升相應的技術，如參與到具體項目周期管理，資源調配和控制，進度跟蹤，風險管理等日常工作中。培養項目管理者，提升人才的管理溝通、協調等技能，培養人才梯隊。

4、定義核心問題；關鍵問題有哪些；

5、根據核心問題，識別關鍵障礙，定義工作的重心；

6、制定PMO發展戰略，建立可實現的戰略步驟，逐步完成；

7、制定PMO工作指導原則，要與公司發展戰略相匹配才能得到高度的重視，才能獲得建設所需要的各種資源。

與公司組織文化相協調，與主要干系人利益需求相一致，兼顧長短期的目標。轉型后的PMO從原來的 “打雜”人員成功轉變為服務項目、服務中層管理人員以及能為公司戰略決策提供依據和參考的“中流砥柱”。

論壇還有來自西門子公司的徐俊，廣聯達科技的張鵬峰，新華三集團的王斌等管理方面的精英都以自己所在的企業為例，分享了PMO所遇到困境，如何化解和現階段取得的成效。這些精彩的分享都為我們今后工作的開展帶來很大的啟發和鼓舞。

短短一天的會議，充實有料收獲滿滿，PMO從建設到成熟需要一個循序漸進的過程，不能操之過急，它的變革和執行最重要的是得到高層的認可，自上而下推行。

它需要轉變傳統的職能型組織建立高效的矩陣型組織，打破職能部門固有的壁壘，讓企業內部的資源池流動地起來，各部門相互依賴，在職能的支持下關注流程、產品，跨職能管理，使原有的線性思維變成系統化思維，以達到整體最優化的目標，通過管理提升效益，最大限度體現PMO的價值。

建設一個成熟的PMO漫長而艱辛，任重道遠，需要我們在上下求索的過程中慢慢參悟其中的奧妙，痛并快樂著。

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