有關PMO在汽車行業中發展的思考

時間：2018-10-01　　來源：汽車項目管理網：老黃

2015年4月底在北京參加了中國PMO大會，這屆PMO大會的主題是多項目管理，按照PMI的理論體系來說，就是項目集管理和項目組合管理。

參加這次PMO大會我最大的收獲是：發現仍然在我們理想中的PMO在其它行業里已經開花結果，開展地如火如荼，尤其是軟件和IT行業。在聆聽其它行業同仁們分享經驗的同時，我也在思考汽車行業的現狀。

在零部件開發企業，建立PMO的應該比較少，主要原因是零部件的開發流程相對來說比較標準化，也比較簡單，所以一個項目經理可以同時負責多個項目，這樣一來，整個企業的項目經理的數量就比較有限了，20個就算多的了。

反觀整車企業，幾乎都有PMO或類似功能的部門存在，比如“項目推進科”、“項目管理部”。主要的原因也是顯而易見的，一個整車項目包含很多子系統的開發和上千個零部件的開發，流程復雜，牽涉的部門和人員眾多，不僅僅要用到單個項目的管理知識，同時也會涉及到項目集管理，甚至項目組合管理。

每個整車廠都有自己的開發流程，其中也包括對供應商的管理，先不說整車廠內部的項目管理能力和水平如何，至少在供應商的管理方面有很多值得提高的地方，比如如何在項目的規劃階段引入關鍵供應商的參與，共同制定技術方案和開發進度；在開發過程中，如何和零部件供應商一起管控工程變更等。這背后的原因大概有：

1）在觀念上，整車廠認為零部件供應商是從屬角色，應該聽從整車廠的要求，而不是看作合作伙伴；

2）整車廠沒有正確認識到零部件開發是整車開發過程的重要環節，而不是游離在外的一個零件；

3）和零部件供應商對口的人員主要來自采購、工程和質量，他們在整車廠的組織架構中一般不是項目組成員，沒有項目管理方面的知識，因為大多比較年輕，所以也缺少跟蹤項目的經驗；

4）整車廠項目組很少組織與零部件供應商的項目會，相關聯零部件供應商之間缺乏直接溝通；

5）整車廠和零部件供應商之間缺乏信任。

要解決以上問題，我認為要加強整車廠PMO的建設，完善和優化自身的開發流程，包括供應商管理流程，加強對項目參與人員進行培訓，尤其是哪些和供應商對接的人員，比如產品工程師、供應商質量工程師。要提高整個汽車行業的項目管理水平，整車廠是源頭也是龍頭，互相信任是基石，整車廠和零部件供應商如果能結成命運共同體，把零部件的開發納入到整車開發的流程通盤考慮，其它技術上的問題也將會迎刃而解了。

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