通路快建項目評審部總監竇偉：項目如何評審？

時間：2018-09-29　　來源：《創業家》和陽

導語：通路快建——一個成立短短4年的公司，卻已從20個人到2000人，發展成為中國最大的OTO營銷服務公共平臺，而他獨特的商業模式常常被拿來與阿里巴巴、攜程等巨型互聯網公司做對比，通路快建到底有什么獨特之處？《創業家》雜志（2014年2-3月合刊-封面）通過專題做了深入報道。

《創業家》&i黑馬：什么樣的項目叫做好項目？VC和PE的標準不一樣，招商和投資也略有區別。但它們之間的共性是什么？這一篇稿件講述了通路快建如何把非標準化的行為標準化的過程。當然，通路快建承認他們并不完善，仍在努力。

通路快建項目評審部總監竇偉口述：如何評審項目

項目評審的標準是林總（通路快建總裁林翰）與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫，研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、并不斷優化出來的。來通路快建之后，經過具體的操作，我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。

第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高，通常是后端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關于投資者反應的結果性數據，說明目前市場上哪些行業熱度比較高，評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。

通常來說，通路快建不會傾向于任何行業，因為感性都沒有數據來的真實。有一些“新奇特”產品的市場空間看似無限大，但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業，比如賣水，卻在投資市場依然火熱。為什么呢？因為消費基礎大啊，隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。

第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規？通路快建有一個環節專門卡企業的資質，如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證，做食品的公司要有QS（企業食品生產許可）。這些資質是不是在有效期？我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦，打開文件看有效期。

看完了合規性再看企業實力：企業的注冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款，你的實力太差，經銷商會犯嘀咕，所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場，其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來，如果一個都沒有，那得在一定周期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心，二則我們也需要驗證項目的市場可行性。

第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目，我最后給企業的評論是“請重新挖掘產品價值”。因為當用戶需要它時，說明車子可能要出問題了，但有誰會去不維修一個有隱患的車子，而心存僥幸地只用保險箱來防患未然呢？

另外要看的是產品品類組合支不支持店鋪模型。有的企業只有三五個單品就要開店，還有些項目的品類組合特別奇怪，絲巾、小服飾、飾品包包，外加實木家具，這種店該怎么定位呢？其實很多時候企業家沒有人們想的那么理性。最后我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重，有一定創新的產品當然更好招商。

第四看價盤。企業給代理商什么折扣，給終端什么折扣，各個行業不一樣，沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折，那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折，但服裝分現貨和期貨，還分開票和不開票，所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤，讓渠道商有動力經營，否則價盤區間太小，對整個公司沒有推動性。

第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什么？最基本的是門檻類政策，代理商的首批進貨款是多少。為什么男裝門店不好做？因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬，而女裝的首批進貨款一般只有6～10萬元，就算加上房租、轉讓費、水電、裝修，總投資額也只有25萬～30萬元。男裝那么高的門檻，就很難好做。

在產品泛濫的時代，愿意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商，所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策，因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得干干凈凈。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉，企業可以補貼一些貨物，代理商拿來在當地做促銷。對于保質期比較短的食品類項目，臨期貨補政策就會變成我們的評估點。

支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店，企業得告訴他哪一個店址比較好，如何設計消費者進入門店之后的行動路線。服裝行業一年有小促有大促，某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅，代理商肯定就不愿意干。

第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種，但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做，還是應該去二三級市場、四五級市場？一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常復雜，絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業，一說門店選址，就要A類賣場或者一線商圈最好的位置，這是無理要求。要進超市，得付進場費、條碼費，以及各種店慶費、促銷費等，商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得雇傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。

第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險，但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目，它們對通路快建來說風險就比較大，我就會要求企業提高我的傭金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。

這七個維度看起來很復雜、很多，其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求，不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣，每個評估點都是自變量和因變量，項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審，我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。

說到底，項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心，他們跟客戶溝通，請客戶完善我的表格。我說不能進，這個項目就沒法引進，他的績效就沒辦法完成，所以我們的常態就是一邊嚴厲，一邊抱歉。

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