聊聊PMO的價值與困境

時間：2021-03-02　　來源：管理技術分享

度得到合理的梳理、優化。在這樣的背景下，陳杰被招聘入職了。

陳杰清楚自己肩上的擔子，他用了一周的時間在各個項目上訪談、調研，發現同事們的工作熱情確實挺高，但是各種抱怨也不少：項目經理權力不足、流程混亂、售前和售后脫節、資源分配靠個人關系……

面對這樣一個現狀，陳杰要建立的PMO應該如何開展工作呢？

02、情境分析

PMO對很多人來說并不陌生，越來越多的組織開始設置這樣一個部門，希望通過PMO來協調、整合各個項目的資源、進展，解決沖突，最終提高項目的成功概率。

然而，PMO并不是包治百病的“神藥”，有些公司建立了PMO，項目管理的能力卻沒有什么明顯的提升：資源依然緊缺，溝通依然不暢，矛盾沖突依然頻發！問題出在哪里呢？

接下來，我們就對PMO做一個簡要分析。

03、PMO的構成

PMO是組織內一個常設的職能性部門，它和我們在一些施工類項目現場看到的那些“某某項目辦公室”或“某某項目指揮部”是不一樣的。PMO與項目的臨時性沒有關聯。

什么人才有資格成為PMO成員呢？一定是經驗豐富的項目經理！PMO管理或者說服務的對象是組織內大大小小的項目，外行不能領導內行，因此它的成員必須要具備足夠的項目管理能力。

除了具備項目工作中積累的實戰經驗，PMO成員還離不開扎實的項目管理理論知識，如熟練掌握項目管理知識體系中涉及的各個過程的輸入、工具與技術、輸出，并能正確地將這些工具、方法運用到具體的項目活動中。

只有這樣，PMO成員在遇到問題的時候，才能做到不僅知道應該怎么做，而且知道為什么這樣做。PMO成員必須能做到經驗、理論兩手抓，兩手都要硬。

04、PMO的作用

PMO的職責范圍可大可小，根據不同組織的實際需求，可以從簡單的為項目提供一些諸如成熟、規范的工具、模板，到直接參與具體項目的控制工作。

總的來說，PMO最根本的職責通常應該包括如下內容：

1、為所在組織制定、開發切合實際環境和需求的項目管理標準、政策、流程、方法和工具。

2、在其所管轄的各個項目之間，讓有限的資源，特別是稀缺資源得到合理分配、流動。

3、通過高效的溝通，解決項目之間的沖突。

4、在項目經理遇到難以解決的問題時，提供有價值的建議。

5、主動幫助項目經理及團隊成員提升項目管理知識水平。

05、PMO的特點

從上面提到的種種職責來看，PMO是一個典型的“技術+管理”部門。技術是PMO成員“自帶”的，管理則需要得到充分的授權！有些高層領導只把PMO當作一個技術性的“生產部門”，認為只要有了PMO，有了能力強的成員，所有問題就可以迎刃而解了。

責任一樣不少，卻沒有得到充分的授權，結果PMO就成了風箱里的老鼠——兩頭受氣：一方面無法滿足領導的要求，另一方面也難以協調和解決一線項目經理的困難。這樣的PMO最終只能淪為無足輕重、上下都不招人待見的“擺設”。

一個能充分發揮作用，切實提升組織項目管理水平的PMO，通常都能夠得到高層領導的大力支持，如PMO直接隸屬于組織結構中某個高級別的管理部門，甚至直接向類似CEO的高管直接匯報。

06、循環漸進開展工作

接下來就是如何實質性地開展PMO的具體工作了。在這個問題上，最重要的原則就是循序漸進。

有些PMO上來就大刀闊斧，大量的流程、制度頒布，大量的工具、方法推出，之前已經形成的各種慣例被通通打破！也許舊的流程、方法本身確實存在這樣那樣的問題，也許新的制度、工具確實是治病的良方，但如果忽略了人的“惰性”，在推行這些新流程、制度的過程中，就可能遇到更大的阻力。

每個人或多或少都有“惰性”，或者說是一種對改變既有模式的恐懼。改變越多，恐懼感就越強，進而會引發消極甚至抵觸的情緒和行為。

如果改變涉及面太大，可能出現的抵觸力量就會很大。高層領導原本對PMO寄予了很大希望，也提供了必要的資源、權力，但是由于遭到太多人的消極抵觸，勢必會嚴重影響那些本身有價值的、正確的流程、制度在項目工作中應該發揮出的效果。滿懷希望的投入，卻得不到應有的回報，接下來PMO的處境就會變得格外尷尬，進一步的改進和推動也就難上加難了。

一種規范的管理思想、管理體系從無到有，從弱到強的建立，很難做到一蹴而就，正確的做法應該是從點到

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