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企業對項目管理人才需求的最新三大趨勢

時間：2020-08-21　　 來源：企業級精益敏捷實踐 侯平然 Perry
data）的技術得以實現，且是一種事前行為。所以，作為項目經理，也需要對AI和big data的技術發展進行關注，說不定哪一天，項目經理這個職業就會消失哦！：）
趨勢二：以交付客戶價值為中心
作為項目經理，不能僅僅要求自己“把事情完成”，而需要對自己有更高的要求，即需要“把事情做好”。前者意味著只是完成一個產品開發項目，而后者就要求達成既定的商業目標。所以，在管理一個項目的時候，項目經理也需要有強烈的“以交付客戶價值為中心”的意識。
可以這樣說，項目經理也是半個產品經理。
這里引用埃里克.萊斯的一句話：如果企業費盡心思開發出來的產品沒人想要，那么是否按時、按預算完成計劃就無關緊要了。
“以交付客戶價值為中心”包含兩層涵義：
1. 解決客戶問題，滿足客戶需要（Needs）：
“磨刀不誤砍柴工”。“慢即是快”。“少即是多”。在沒有搞清楚客戶的問題是什么之前，任何產品開發活動的投入都存在巨大浪費的可能性。盡管這似乎是產品經理的職責，但作為項目經理，你需要具備這樣的強烈意識，時刻提醒和詢問產品經理和整個產品開發團隊這個非常重要的問題。
在弄清楚客戶的待解問題是什么之后，才去思考用什么樣的方案來解決客戶的問題，從而滿足客戶的需要（needs）。任何對客戶的需要沒有幫助的特性和功能，都是浪費。在項目運行的過程中，項目經理要時常的提醒團隊，以避免范圍（需求）和實現（開發）上的鍍金（gold plating）。
2. 設計思維（Design Thinking），業務驅動（Business Driven）
作為項目經理，需要清楚的認識到，產品的開發過程就是一個不斷重復的“假設-探索-開發-驗證”認知反饋環，這也正是設計思維所倡導的理念。無論是精益還是敏捷，都是要加快這個認知反饋環的運行效率。項目管理就是要保證這個反饋環的各個環節在運行過程中的完整性和合規性。
關于業務驅動，我們不能僅僅狹隘的理解為就是為了賺錢，而是要有更高的人文理念。我覺得應該這樣來理解：這個世界有很多不完美和不盡如人意的地方，也就是潛在用戶或者客戶所面臨的問題，通過創新開發出一個新產品把這些問題解決掉，讓這些潛在用戶或者客戶的需要獲得滿足，進而創建一個可持續的業務模式，而掙錢是在這個過程中自然而然發生的事情。
趨勢三：賦能組織變革
在這個多變的時代背景下，組織變革是最常被大家提到的話題之一。考慮到，企業的很多工作都是以項目的形式進行組織和運行，所以，毫無疑問，項目經理在組織變革的進程中必然會扮演一個非常重要的角色。
那么，賦能組織變革包含以下兩方面的涵義：
1. 構建企業項目管理治理體系：
企業項目管理治理體系包括兩方面的內容：
第一，項目管理的理論、實踐、模板和工具集。盡管PMI的項目管理知識體系（PMBOK）包含5大過程組和10大知識領域，幾乎囊括了項目管理的所有知識，但是，毫無疑問，你需要將它們與公司的實際情況相結合，定制出適合公司發展的項目管理實踐；另外，你也需要創建一些項目管理文檔模板以及找尋甚至開發合適的項目管理工具集。
第二，產品開發（或者實施）的流程。產品開發流程有瀑布式（比如phase-gate），迭代式（比如RUP），精益式（比如LPD）和敏捷式（比如Scrum）等等。采用它們中的一種還是多種的混合體，就需要結合公司的實際情況就行取舍了。
作為項目經理，當一個企業沒有完善的項目管理治理體系，你就需要有能力幫助企業構建一個出來；或者，當一個企業雖然有一個項目管理治理體系，但不太完善，那么你就需要有能力完善和進化它。
顯然，要做到這些，就要求你不但要具備豐厚的項目管理的理論知識和實踐，還需要你對各種流程有比較深入的了解和認識。
2. 驅動組織級敏捷轉型（Agile Transformation）：
敏捷是當前的熱點，因為越來越多的企業開始認識并逐漸向敏捷開發轉型，不僅在團隊級別而且在組織級別。在很多公司中，組織級的敏捷轉型的重任會自然的落在項目管理辦公室（PMO）的頭上，所以敏捷的先行者、倡導者和推廣者往往也是項目經理。
敏捷和精益緊密相連，實際上，我認為敏捷的理論和實踐是繼承或者根植于精益。所以，作為項目經理，為了具有驅動組織級敏捷轉型的能力，你就必須
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