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咨詢型項目管理辦公室（PMO）在項目經理能力建設工作中的目標和指標有哪些？

時間：2020-08-20　　 來源：微權力下的項目管理 肖楊
項目經理的能力建設或者說是項目管理從業人員的職業發展一直以來都是企業中非常重要的一項，而且這一點一直以來也是我特別重視的一項。我一直覺得企業要想真正地建立企業級的項目管理能力，這時候它必須得有更多的人愿意從事項目管理工作才行。大家在企業里為什么愿意從事項目管理工作呢？我們從中庸的角度來說，一定是因為干項目管理這事比干別的事更有前途，更容易晉升，更容易受到別人的尊敬和重視。
所以這個時候就會產生到一個問題，如果在我們的企業里邊沒有項目經理晉升的一個明確的職業發展通道，比如說項目管理的專業序列的話，那很多時候大家就不愛當項目經理了。因為當項目經理等于走彎路，當了半天項目經理付出了很多的辛苦，迎接很多挑戰，但后來發現如果一旦想要晉升跟升職的時候，又得回到原來的專業技術的通道上，而且專業技術通道里邊，如果又沒有把項目管理經驗作為它的一個晉升的條件之一的話，這時候就變成了一個走彎路的事情，當然這時候就沒人愛去干項目管理了。
如果我們在企業中能把項目管理能力建立起來，能讓更多的人去從事項目管理的職業，人多了才能形成項目管理文化，這項目的成功率才能更高，大家的配合度才能更高。為了達到這一點，我們就得想辦法在企業中去建立項目經理的職業發展通道，而且把它變成一個更容易晉升的通道，這樣才能有更多的人愿意走上項目管理的職業發展道路。這時候干這個事兒的人往往是咨詢型的PMO，因為這事不是咨詢型PMO也干不了，它必須得是一批專家和顧問，才有可能在企業里面生生地建立了一個項目經理的職業發展通道。
建立項目經理職業發展通道不容易。我們首先得定義在我們的企業里什么樣的人適合當項目經理，這是有一個專業的叫法，叫項目經理的畫像，或者叫項目經理的能力模型。但是我們光定義一個項目經理的能力模型還不行，我們還得分級，我們得定義各個層級的項目經理的能力模型以及根據項目經理不同的層級的能力模型，我們要在企業中像其它的崗位一樣，要定義出一個項目管理的職業發展通道。如果這個通道形成了的話，這時候就能吸引到更多的項目經理，能讓更多的項目經理在自己的通道上努力地去成長和晉升，這時候它才能形成一個隊伍，一個項目管理的從業人員的隊伍。
為了把這個通道定義清楚，我還寫了本書《晉升：從項目經理到年薪百萬的職場精英》。寫這本書的目的就是為了把項目管理從業人員的職業發展通道的6個階段定義清楚，準確定義在不同的階段大家到底有什么差別。這個差別不光是能力經驗上的，更重要是看問題的視角，以及可能遇到的瓶頸。這是當時寫這本書，目的是為了幫助更多的走項目管理道路的人去能搞清楚自己的職業發展路徑到底分幾個階段，在不同的階段到底卡在什么點上了。
很多時候，大家知道人的晉升它更多的不是卡在了知識和經驗上，當然知識、經驗也很重要，但那個叫量變，很多的時候是卡在質變上。質變是什么？就是看問題的視角，如果看問題的視角沒有發生變化，人很難走到下一個層次上。所以《晉升》這本書主要解決的是項目經理的幾個不同的層次，到底在看問題包括知識、能力、經驗上有什么區別。
除了以上提到的咨詢型PMO要做的事情，接下來是說，但凡跟項目經理能力建設的時候它肯定跟人力資源有關系，所以PMO必須跟人力資源部門要合作、要協同，然后我們可以合作在一起干什么？共同設計各種不同類型的項目經理的培養方案，比如說培訓，比如說用三年的時間，系統性地讓我們的項目經理上三個臺階，這時候變成了培訓培養的方案，并且協助人力資源部門去實施這些培訓跟培養的方案和評估效果。
再有，PMO可以跟人力資源部門共同定期對各級的項目經理的能力做評估，并且給出一些發展建議。
以上這兩點工作目標，它背后共同蘊含的一個要求是什么呢？大家知道現在很多企業中會有一個問題，就是干項目管理的人不懂人力資源，干人力資源的人不懂項目管理。這個時候培養項目經理就遇到問題了，換句話說，懂項目管理的人不知道怎么培養項目經理，懂培養人的人不知道項目管理是在干什么，不知道什么樣的人才叫優秀的項目經理。所以這種情況下，就需要兩個部門配合，相互理解，共同合作，才有可能把這么
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