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淺議項目管理、項目集管理和敏捷方法

時間：2020-08-18　　 來源：浚宇 John Yul
從項目到項目集的思路轉變
從單個項目的管理到到多項目協同再到組織級項目管理的實施推廣，項目經理的角色也在不斷發生變化和調整。面對復雜多變的市場環境，如何以交付價值為導向，具有 Owner 意識的推動項目的執行和落地呢？最近在公司內部做了一次小的分享，整理成文章分享出來，歡迎討論交流。另外，文中提到的案例基于真實情況均作了大量的裁剪、加工甚至改變了項目的決策和走勢，如有雷同，純屬巧合。
項目常見的問題
作為 IT 項目管理者，你是否遇到過下面的問題
需求還不確定，怎么做后續的項目評估，怎么接著向下推進？
之前的項目失敗了，我們要接盤，用戶和客戶的訴求是什么？
客戶現在要的和最初說的不一樣，是改還是不改？
項目做的好好的，怎么說砍就砍呢？
怎么項目的上線時間又雙叒叕要提前（延后）？
對于傳統的瀑布模式下的項目管理者，這些真實的問題，每一個都面臨著變更、風險和挑戰；涉及到的溝通、協同數不勝數，勞力勞神。隨著 IT 項目復雜度的發展，越來越多的項目可能會遇到類似的問題，難道是項目本身出了問題？
VUCA 類型的項目
VUCA1 是一個縮寫，代表了易變性、不確定性、復雜性和模糊性，1987 年在領導力相關理論中描述條件或者狀態，美軍的軍事院校用 VUCA 描述冷戰結束后的世界環境，2002 年左右被更頻繁的使用。在項目管理領域，這組詞匯表達對項目所處環境或者項目本身面臨的挑戰。我們把上面提到的問題對應起來，對 VUCA 會有更深切的體會。
V=Volatility（易變性）是變化的本質和動力，也是由變化驅使和催化產生的
U=Uncertainty（不確定性）缺少預見性,缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識
C=Complexity（復雜性）企業為各種力量，各種因素，各種事情所困擾
A=Ambiguity（模糊性）對現實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關系的混雜
思維的轉變
面對出現的各種復雜情況，在項目管理領域，是快速求變，還是固守現狀？答案是非常明顯的。現在也已經有了許多有效的方法和工具。針對面臨的實際狀況，我推薦從下面兩個方向入手：
項目管理 -> 項目集管理：從項目管理到項目集管理，只是一字之差，在方法論層面會有非常大的變化，具體內容后面詳述。
瀑布模型 -> 敏捷方法：瀑布方法適合在傳統穩定的項目探索初期明確項目需求，倒逼項目客戶明確需求；對于自研類項目，探索型項目顯得捉襟見肘；而且也無法應對市場環境的快速變化，的確，現在的市場和社會環境變化的太快了....
從項目到項目集
通過上表可知，項目管理和項目集管理一字千言，項目集管理在項目管理扎實的方法論基礎上從組織的角度對項目的收益做了延展，更關注項目集整體效益最大化?；趹鹇阅繕说氖找?，對項目做大幅裁剪，這種思想本身跳出了原來項目管理的框架，站在對組織更有利的視角看待項目的管理，為項目和組織之間建立了重要的紐帶。
在項目集視角下的項目是一種“工具”或者說“功能實現單元”的體現，可以根據組織的實際需要對項目進行變更和裁剪，甚至及時取消項目集中的項目。在項目管理范疇內做如此多變的調整本身是不太可想象的。項目集和項目的關系可以類比成人體中組織和細胞的關系（注意：千萬不要濫用類比，這里僅用來比較項目集和項目的關系本身，提供一個方便理解的角度）。
從項目經理的角度，在單個項目上，增加項目集管理的維度的思考和行動也有助于理解項目集管理本身。對單個項目來說，除了目標、質量導向的范圍、進度、成本管理，能夠站到公司的戰略角度去理解項目的收益，并且對收益本身做拆分和量化，在項目驗收后的收益交付環節持續的組織運營管理工作，突破固化的項目經理思維，為自己在組織中的發展和成長贏得機會。
從瀑布到敏捷
敏捷2開發的思路由來已久，是否落到實處卻是一件冷暖自知的事情；敏捷的核心在面向交付，快速迭代，擁抱變化；這意味著需要結合組織文化做適度裁剪。如果能夠直接落地 Scrum 或者其他方法論并獲得收益最好，但這并不容易，無論是團隊的結構、人員的素質要求甚至工具、工作模式均要發生改變。所以建議的可行的方案還是要尋找更貼合組織發展現狀的切入點，從思維上轉變，到規劃設計上的轉變，在切換中快速見到效果，繼續推動團
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