很多企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目的態(tài)度越來越多的從關(guān)注傳統(tǒng)的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、范圍、成本，轉(zhuǎn)向于關(guān)注項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。從而有計(jì)劃的組建項(xiàng)目管理辦公室（PMO），至于PMO是什么，應(yīng)該包含什么樣的職責(zé)，有很多很多的大神寫過很多很多文章，在這里就不多贅述了，我主要說說，我們是怎么逐步組建PMO組織的。
我們的背景是一家高速發(fā)展的基于汽車行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)涵蓋了車聯(lián)網(wǎng)，汽車金融，汽車保險(xiǎn)等汽車后市場(chǎng)服務(wù)，項(xiàng)目基本上是基于產(chǎn)品規(guī)劃的多版本迭代項(xiàng)目。因?yàn)槌闪r(shí)間不長(zhǎng)，然而業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，從而造成市場(chǎng)需求及其的不穩(wěn)定，使得研發(fā)團(tuán)隊(duì)苦不堪言，通常的情況是，昨天剛剛新版本上線，明天需求又改了，并且，在項(xiàng)目需求更改的情況下，一部分項(xiàng)目參與人員并不知道需求已經(jīng)變更。在這件事情上，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)逐漸的產(chǎn)生了隔閡。
于是在15年9月的一個(gè)早晨，決策層痛下決心，決定由我跟另外一個(gè)同志成立產(chǎn)品管理部——請(qǐng)注意，當(dāng)時(shí)的名稱還不是PMO。產(chǎn)品管理部的主要職責(zé)是要與產(chǎn)品部門對(duì)接，梳理項(xiàng)目需求，并協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理編纂符合要求的項(xiàng)目規(guī)格說明書和PRD文檔，必要的時(shí)候，要求產(chǎn)品部門繪制產(chǎn)品原型。從而首先解決了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需求規(guī)格符合度的問題。但是原有的問題并沒有得到徹底的解決，我們決定，將所有人員（其實(shí)加我本人就倆）下放到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，跟蹤團(tuán)隊(duì)的需求獲取情況，驚訝的發(fā)現(xiàn)，多數(shù)項(xiàng)目需求來源驚人一致的不統(tǒng)一，有的是產(chǎn)品提出的，有的是客戶提出的，甚至還有測(cè)試部門和UI部門提出的，更可怕的是竟然還有自己想出來的。學(xué)過PMP的同學(xué)都應(yīng)該知道，這種東西叫項(xiàng)目鍍金，對(duì)項(xiàng)目的健康狀況有很大的影響。于是，經(jīng)過充分授權(quán)，產(chǎn)品管理部制定并發(fā)布了一系列的需求管理規(guī)范，包含需求來源的唯一入口原則，需求變更的基本流程和信息一致原則等規(guī)范和流程。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行和推廣，基本解決了這一關(guān)鍵痛點(diǎn)，從而使得項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和諧共贏發(fā)展，從專業(yè)技能、管理技能和整合程度上都有一定的促進(jìn)作用，大家更像一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了。從而，我們定義的產(chǎn)品管理部，或者說PMO的第一個(gè)職能——需求管理和變更控制。
當(dāng)我們深入到項(xiàng)目組，隨著項(xiàng)目的逐漸演進(jìn)，發(fā)現(xiàn)的問題不僅僅是需求范圍這一個(gè)方面，我們還發(fā)現(xiàn)了更大的問題。我們公司其實(shí)對(duì)項(xiàng)目管理，或者是說叫項(xiàng)目管理的落地工作起步非常早，早在15年初，我們引入了著名的項(xiàng)目管理工具JIRA。但是從引入的那一天開始，此物就飽受非議，有人說這個(gè)工具太復(fù)雜不好用，有的說我們的項(xiàng)目不適合這個(gè)東西。但是事實(shí)上是，由于我們的項(xiàng)目組織比較松散，而且之前的管理規(guī)范大多數(shù)都是拿來主義，并不適合我們這個(gè)階段和我們項(xiàng)目的特點(diǎn)。所以，首先我們對(duì)現(xiàn)行的組織級(jí)項(xiàng)目管理規(guī)范和流程與項(xiàng)目真實(shí)情況做了一個(gè)對(duì)比和梳理。發(fā)現(xiàn)，拿來的項(xiàng)目管理規(guī)范和流程并不能得到多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，于是，我們根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況修訂了一系列的項(xiàng)目管理規(guī)范和流程。并且對(duì)JIRA進(jìn)行了流程定制和集中管理。做到了從需求、任務(wù)、測(cè)試用例、缺陷整條研發(fā)線路的通車，能夠一站式的追蹤、統(tǒng)計(jì)。從而，無論是從理論還是實(shí)操，得到了多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。并還在不斷的接受新的意見和建議，不斷的演進(jìn)。2016年4月，正式更名為項(xiàng)目管理辦公室（PMO），形成了我們的第二個(gè)職能——組織過程演進(jìn)。
對(duì)于程序員來說，最不喜歡的事情是什么？答案會(huì)有很多，但是一定會(huì)包含的是改需求、寫文檔。對(duì)于一個(gè)高速發(fā)展的公司來說，業(yè)務(wù)和管理應(yīng)是相輔相成的，但是對(duì)于我們來說，業(yè)務(wù)明顯是跑在了管理前面，雖然我們有規(guī)范的流程。但是從執(zhí)行層面來看，簡(jiǎn)直是一塌糊涂。我們想了個(gè)最笨也是最有效的辦法——我們來幫著做。在規(guī)范推廣的階段，不管是程序員還是項(xiàng)目經(jīng)理（其實(shí)我們的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該叫主程才對(duì)）都有一些不同的意見。于是PMO派遣專門的協(xié)調(diào)人員加入項(xiàng)目組，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理去做一些他們不愿意做的事情，我們管這個(gè)崗位叫項(xiàng)目助理。請(qǐng)注意，不是我們代勞，我們更像一個(gè)鬧鐘，到了什么時(shí)候該做什么事，我們?nèi)ヌ嵝秧?xiàng)目經(jīng)理，有必要的時(shí)候，還會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)。隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目經(jīng)理逐漸的能夠?qū)α鞒毯椭贫壬钊肓私猓?xiàng)目助理的工作范圍基本包含了項(xiàng)目過程中非工程類的所有內(nèi)容，包含但不限于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通協(xié)調(diào)、配置管理、度量、組織評(píng)審等工作。這就是我們PMO的第三個(gè)職能——項(xiàng)目行政。
雖然從制度上，我們做到了盡可能的規(guī)范，從工作上我們盡可能的協(xié)助，但是由于發(fā)展速度太快，再加上多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都是程序員出身，最困難的事情就是如何轉(zhuǎn)變程序員的思想，使之成為管理者。對(duì)于大多數(shù)程序出身的項(xiàng)目經(jīng)理來說，有的是趕鴨子上架逼上管理崗位的，有的是主動(dòng)轉(zhuǎn)型成為管理者的，對(duì)于我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，前者占到了大多數(shù)。所以，大家對(duì)流程、文檔等非生產(chǎn)類的東西還是持有一些不同的態(tài)度，只是知道要做，但是根本就不清楚為什么和怎樣做的更好。我們PMO覺得有必要幫助他們完成角色轉(zhuǎn)型。所以，在集團(tuán)培訓(xùn)部門的幫助下，PMO針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，規(guī)劃了一條自我提升的道路和相應(yīng)的培訓(xùn)課程，并鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理去報(bào)考比如軟考高項(xiàng)、PMP等認(rèn)證。并在人力部門的指導(dǎo)下，規(guī)劃了項(xiàng)目經(jīng)理技能等級(jí)，以及相應(yīng)的晉升機(jī)制。至此形成了PMO的第四個(gè)職能——培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
當(dāng)一切都運(yùn)行順暢，另外一個(gè)問題又出現(xiàn)了。對(duì)項(xiàng)目如何評(píng)價(jià)呢？每個(gè)項(xiàng)目都是由項(xiàng)目獎(jiǎng)金的，項(xiàng)目組的每個(gè)人都應(yīng)該拿多少，A項(xiàng)目和B項(xiàng)目的復(fù)雜度、規(guī)模都不一樣，應(yīng)該怎么評(píng)價(jià)項(xiàng)目整體的好壞呢。這次要跟錢打交道了，PMO自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在公司和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們組織各工種（UI、前端、程序、移動(dòng)端、測(cè)試、產(chǎn)品等）大牛們，成立了專家評(píng)審委員會(huì)這么一個(gè)虛擬組織，由項(xiàng)目助理，通過項(xiàng)目過程和工程數(shù)據(jù)的度量，對(duì)項(xiàng)目的健康狀況、過程執(zhí)行情況、人員績(jī)效、質(zhì)量情況組織評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)結(jié)果，使用已定義的計(jì)算方法對(duì)真金白銀進(jìn)行計(jì)算，由人資專員統(tǒng)一進(jìn)行分配。這個(gè)過程，使用的是非項(xiàng)目干系人，或者說是非項(xiàng)目直接參與者，更加客觀，使用數(shù)據(jù)說話，由項(xiàng)目經(jīng)理答辯，我們公平、公正、盡量公開，避免了項(xiàng)目間和項(xiàng)目組內(nèi)的不少矛盾。這就是我們PMO的第五個(gè)職能——項(xiàng)目績(jī)效。
至此，PMO發(fā)展不到3年的時(shí)間逐步形成了需求管理和變更控制、組織過程演進(jìn)、項(xiàng)目行政、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、項(xiàng)目績(jī)效等五個(gè)關(guān)鍵職能，還有更多可以做的事情還在不斷的嘗試和摸索，所有的目的都是希望項(xiàng)目和產(chǎn)品線健康發(fā)展。能在項(xiàng)目?jī)r(jià)值和項(xiàng)目消耗之間找到平衡點(diǎn)，不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益，還對(duì)團(tuán)隊(duì)演進(jìn)、公司發(fā)展起到了一定的作用。將來，我們會(huì)更傾向于將流程和價(jià)值掛鉤，保證自身發(fā)展的同事，更多去嘗試一些管理方式和方法，讓PMO和公司的所有項(xiàng)目組共同發(fā)展。
我認(rèn)為，我們的PMO之所以能有現(xiàn)在的發(fā)展，有幾個(gè)關(guān)鍵：
1、公司和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的重視和扶持；
PMO從最初成立的2個(gè)人到發(fā)展到現(xiàn)在的16個(gè)正式成員，中間也不像我上文中表達(dá)的那樣順利。在PMO建設(shè)的這條路上，有領(lǐng)導(dǎo)的支持是首要的，因?yàn)槟氵@樣一個(gè)部門可以說是沒有工作成果的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和對(duì)發(fā)展的決心，雖然建立PMO組織是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但是要培養(yǎng)、建立這樣的一個(gè)組織也是需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程的
2.堅(jiān)持正確的方式去做正確的事；
在很多的情況下，PMO是得不到大多數(shù)人認(rèn)可的。有的人會(huì)認(rèn)為你是不是故意來找我的麻煩，這就好像在本世紀(jì)初流行的軟件企業(yè)都有QA的那個(gè)感覺差不多，當(dāng)年我做為項(xiàng)目經(jīng)理也罵哭過QA。現(xiàn)在再做這件事，我能夠感同身受，在保證充分溝通、不違背原則的情況下，PMO的工作方式必須足夠的靈活，這就是我們所謂的用正確的方式去做正確的事
3.充分建設(shè)自身的知識(shí)體系，保證理論基礎(chǔ)，并落地實(shí)踐；
打鐵還需自身硬，這句話是一個(gè)PMO組織中所有成員都應(yīng)該記住的一句諺語。沒有理論基礎(chǔ)就沒有話語權(quán)，沒有實(shí)踐就沒有真理。在組織項(xiàng)目管理過程中，都是摸著石頭過河，PMO的成員在把自己建設(shè)好的前提下，才有機(jī)會(huì)通過實(shí)踐摸索出一條適合本組織的項(xiàng)目管理體系。
4.創(chuàng)新并更新自身。
我們能看到白紙黑字的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，我們也可以拿來主義直接照搬好的項(xiàng)目管理體系。但是我們沒有這么做，我們做應(yīng)該叫有公司特色的項(xiàng)目管理體系，我們PMO連續(xù)2年獲得集團(tuán)最佳創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。我們的每一個(gè)實(shí)踐、每一條規(guī)范都是通過調(diào)查、問卷、試點(diǎn)等一系列過程才發(fā)布的，不合適那就忘掉她再重新來說。其實(shí)管理才是最需要?jiǎng)?chuàng)新的。
對(duì)于我們來說，PMO的職責(zé)可能不像書上寫的那么規(guī)則，但是我們做了領(lǐng)導(dǎo)放心、團(tuán)隊(duì)基本滿意，各部門合作共贏和諧發(fā)展。但是過程還是非常曲折的，有抱怨、有投訴、甚至有沖突一直在發(fā)生。但是我們相信在發(fā)展的道路上，我們PMO是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以我們一直在努力，一直在堅(jiān)持。雖然不是適合所有的組織，但是我還是希望，這篇文章能夠給看到的人一些啟發(fā)。（本文首次發(fā)表于《中國(guó)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐》，版權(quán)歸屬：中國(guó)國(guó)際人才交流基金會(huì)，轉(zhuǎn)載來源于：懶人項(xiàng)目管理 作者：挨踢大懶）