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從0到1如何搭建PMO項目管理辦公室

時間：2020-05-08　　 來源：LEAP研究所 Nightwatcher
都說一千個人心中有一千個哈姆雷特，而我也認為一千個組織和企業(yè)心中有一千個PMO。每個PMO在做的事情、職能都因為組織、團隊在不同階段的需要而千差萬別。不同于項目組中的其他成員：產品、開發(fā)和測試人員對于各自角色的定位以及工作職能相對固定。而對于剛要成立的PMO部門來說，最先需要弄明白的就是這個問題：咱們的PMO是干什么的？
比如在一家甲方IT企業(yè)的PMO可能涉及的職責內容：
了解組織需要PMO的目的和價值
本人在甲方和乙方公司都做過PMO的工作。不同的企業(yè)/組織/部門對于PMO的定位和作用都大相徑庭。我們第一時間需要弄清楚的是一個組織/領導層對于搭建PMO的主要目的是什么，通過多問自己幾個WHY來發(fā)現(xiàn)深層次的根本原因，發(fā)現(xiàn)PMO的價值。在確定了PMO的價值后因地適宜的去發(fā)展PMO的能力。這里不得不說一下在不同組織架構下PMO能發(fā)揮的作用，一般分為以下三種：
項目型組織架構 - 一般乙方公司居多，項目即是生產力。公司的對外業(yè)務都是以項目的形式來展開和交付的。那么在這樣的組織架構下更強調項目的成本管理、質量管理。公司前期贏得了一個項目而最終因為投入過多導致項目層面上虧損，又或是因為項目由于產品質量問題而很難達到客戶的要求導致整體交付時間的延后，這些都是PMO能夠發(fā)揮作用的地方。在這樣項目就是收入的公司里一般PMO是必不可少的，PMO在項目當中的權重也更高一些。
職能型組織架構 - 傳統(tǒng)行業(yè)里居多，但很多國際大企業(yè)也在十多年前就認識到了職能部門各自為政的缺點，煙囪式的發(fā)展問題很多，一些標準化的東西很難快速形成建立。所以純的以部門為單位去運作和管理項目的企業(yè)在大公司中不多見了，但很多傳統(tǒng)行業(yè)以及規(guī)模沒有那么龐大的公司中也是比較常見的做法。在這樣的企業(yè)當中對于PMO的需要往往是因為某個組織/部門對于項目管理上能力的缺失或不足，希望通過建立PMO部門來幫助項目標準化。以前類似的甲方企業(yè)對于需要搭建PMO的需求很少，但這幾年開始越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)都開始重視項目了，對于PMO的需求也一直在增長。那么在這樣的組織當中PMO能發(fā)揮的作用往往就是建立一套成熟的項目管理標準制度，通過制定流程和培訓讓組織內的項目做到可管理、可控制從而提高整體項目成熟度。
矩陣型組織架構 - 也是比較常見的組織結構類型。部門內的項目可以通過內部PM來管理，但是更多的項目往往需要調動多個職能部門的不同人力和角色協(xié)作時就需要跨團隊、跨組織組建項目團隊。這樣的團隊一般不會由某個職能部門出相關PM，而是統(tǒng)一到PMO這邊啟動項目，由PMO統(tǒng)一協(xié)調PM資源并進行橫向協(xié)作溝通和項目管理。項目團隊中的成員在縱向上匯報給部門領導，但在項目中由臨時組建的項目團隊和項目經理調配和管理。
識別PMO的重要干系人
在了解了組織和團隊中PMO的特性后，結合內部和外部的環(huán)境因素，PMO至少要和這三個層級的重要干系人進行溝通：
1）直接領導 - 最直接的了解對于PMO建立的核心原因和期望目標與要求
2）同級其他部門的領導 - 收集和了解當前的痛點和問題以及期望目標
3）具體參與項目當中的成員 - 通過訪談的形式了解實際運作的情況，聆聽問題
而關于如何管理各干系人的策略，可以參考：
通過CMM成熟度了解當前的等級
在了解了PMO的職能和在組織內的具體目標和價值后，結合用訪談的形式與各干系人進行收集問題。這里推薦對標CMM的標準來參考當前組織內的項目管理成熟度。能夠更加合理和科學的對于自己處在的階段有所了解：
 初始級(Initial)。工作無序，項目進行過程中常放棄當初的計劃。管理無章法，缺乏健全的管理制度。開發(fā)項目成效不穩(wěn)定，項目成功主要依靠項目負責人的經驗和能力，他一但離去，工作秩序面目全非。
可重復級(Repeatable)。管理制度化，建立了基本的管理制度和規(guī)程，管理工作有章可循。初步實現(xiàn)標準化，開發(fā)工作比較好地按標準實施。變更依法進行，做到基線化，穩(wěn)定可跟蹤，新項目的計劃和管理基于過去的實踐經驗，具有重復以前成功項目的環(huán)境和條件。
已定義級(Defined)。開發(fā)過程，包括技術工作和管理工作，均已實現(xiàn)標準化、文檔化。建立了完善的培訓制度和專家評審制度，全部技術活動和管理活動均可控制，對項目進行中的過程、崗位和職責均有共同的理解 。
已管理級(Manag
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