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重新定義PMO — 個人蛻變，組織轉型

時間：2020-04-20　　 來源：青色進化領導力 李衛紅
隨著十幾，二十團隊的敏捷全面展開，Scrum master志愿者的加入，在敏捷團隊中優勢工作坊的進行，我們所做的跟最初教練所教我們的已經大相徑庭了。我們做的還是敏捷嗎？敏捷究竟是什么呢？
Scrum 不等于 敏捷
前期，教練教我們的主要是Scrum方法，逐漸的燃盡圖 burndown chart，Definition of Done, 越來越少的團隊在用；用戶故事，及角色如前幾篇中提到的，我們也有了自己的定義；跟Scrum已經大相徑庭了，我們問自己，我們做的還是敏捷嗎？對我們來說，敏捷究竟是什么呢？我們又如何判斷呢？
14年10月，我們部門經過一天工作坊的探討之后，以敏捷宣言作為我們日常工作中的指導原則，由于原敏捷宣言是關于軟件開發的，并不適用，所以我們也進行了調整，形成自己的敏捷宣言：
個體與互動 高于 流程與工具
可工作的產品 高于 繁瑣的文檔
客戶協作 高于 合同商議
響應變化 高于 遵從計劃
對于當時的我們來說，這是非常具有挑戰的。
首先，“process excellence" （卓越流程）是我們企業的核心競爭力，企業曾因此而獲得了效率和成功，提出與“我們因什么而成功”不一樣的做法，質疑和阻力是顯而易見；盡管很多人在工作中，對如此之多的流程不凡抱怨之聲。—— 過去令我們成功的，很有可能變成未來的阻礙！
其次，在完善的流程中，定義了各種文檔及其模版，簽字批準要求，并且定期的會有不同級別的審核；盡管很多人內心都對寫文檔有所抗拒，為了不在審核時被查出問題，為了在項目出問題時自己的“無罪證明”，大多數人都會詳盡的填寫文檔。—— 出了問題，讓“流程來背鍋”，似乎皆大歡喜。
另外，最為關鍵的一點，響應變化高于遵從計劃，一方面，德國文化對于整個公司的文化影響是很深刻的，重視計劃是“深入骨髓的”；另外一方面，產品完全不同于軟件，設備模具投入都是巨額資金，它們一旦定了是無法輕易修改的，所要付出的精力和成本都會遠遠大于軟件。—— 響應變化，為不再謹慎思量提供了“庇護所”。
 調整了的敏捷宣言，其實也是無法很好的指導我們的團隊，我們是且行且摸索，逐漸的形成了新的敏捷宣言：我們探尋更加完整的工作生活方式，身體力行，同時幫助他人！召和愿景 高于 生計和職責。
新的敏捷宣言，指導著我們的團隊繼續踏上探索的旅程。一方面，我在組織中也不斷的聽到質疑聲——你做的跟“理論”不一樣；另一方面，也不斷的聽到認同—— 我去德國參加教練課程，那個老師說，你做就是正確的敏捷.......
什么是正確的，什么是錯誤？我想起了一句話：實踐是檢驗真理的唯一標準！摸著石頭過河的探索中，站在岸邊的人豈能感知到腳下的石頭，河水的激流；他們能看到的是，我們到了河的彼岸，或是被激流沖走了，于是判定我們成功了或是失敗了；誰又會知道順著激流而下，不會是一片世外桃源呢？
我們是誰？
PMO 項目管理辦公室
隨著敏捷的推進，項目經理的角色打破了原有的崗位定義，我自己也重塑了自己的職業發展，部門所做的事情也越來越廣，雜。 “我們是誰？”“我們想要成為誰？”這個問題日益顯著起來。
就先來從各個層面理一理，PMO項目管理辦公室。
PMBOK中對于PMO的定義
項目管理辦公室（PMO)是負責對所轄各項目進行集中協調管理的一個組織部門。PMO的職責可涵蓋從提供項目支持到直接管理項目。
PMO的主要職能是通過各種方式支持項目經理，包括（但不限于）：
?管理PMO所轄全部項目的共享資源；
?識別和開發項目管理方法，最佳實踐和標準；
?指導，輔導，培訓和監督；
?通過項目審計，監督對項目管理標準，政策，程序和模版的遵守程度。
?開發和管理項目政策，程序，模版和其他共享文件。
?協調項目之間的溝通。
項目經理和PMO不同，所需遵守的要求也不同，但他們的努力都必須符合組織的戰略需求。
Rita book 中對于PMO的說法
PMO標準化和集中化項目管理，一個 PMO可以選擇下面幾種不同的形式之一：
? 支持 PMO為組織中的項目提供政策，方法論，模版，經驗。這是典型的低控制。
? 控制 PMO為組織中的項目提供支持和指導，培訓項目管理及項目管理軟件，提供具體的項目管理工具，確保與組織實踐的合規。這是典型的一定程度的控制。
? 執行 PMO為不同的項目提供項目經理，對項目的結果負責，管理不同大小，類型，或影響的項目。PMO對于項目有高程度的控制。
 
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