文章來自肖楊老師 2018年中國 PMO大會(huì)演講稿
各位嘉賓大家早上好，受中國PMO大會(huì)邀請，跟大家做PMO方面的分享。我的名字叫肖楊，我在項(xiàng)目管理業(yè)界已經(jīng)待了一段時(shí)間，我也是在國內(nèi)比較早的從事PMO工作和組織級(jí)項(xiàng)目管理建設(shè)的。
早年的時(shí)候我在外企，基本上在2013年之前一直都在外企的，在2011年的時(shí)候由甲方到乙方。當(dāng)年在外企的時(shí)候第一份工作是在摩托羅拉，摩托羅拉是一個(gè)項(xiàng)目管理非常系統(tǒng)，非常好的公司；所以跟大部分嘉賓不太一樣，我最開始接觸項(xiàng)目管理，接觸的是非常正統(tǒng)的項(xiàng)目管理。當(dāng)年我們在摩托羅拉，項(xiàng)目上所有的東西基本上都跟PMBOK上是一樣的，對學(xué)PMP我們是有硬性的要求，當(dāng)學(xué)的所有的術(shù)語、工具跟在摩托實(shí)際做項(xiàng)目時(shí)都是一樣的，PMP落地非常容易，最開始我是在摩托亞太區(qū)的PM的，隸屬于全球的PMO。當(dāng)然這有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)就是從最開始學(xué)的所有項(xiàng)目管理的東西都很系統(tǒng)，對項(xiàng)目管理的東西都不太陌生。
但缺點(diǎn)是什么呢，從摩托羅拉出來之后跳槽的次數(shù)很多，每次跳槽，發(fā)現(xiàn)下一家企業(yè)的管理成熟度都會(huì)比原來的低一些，當(dāng)跳到互聯(lián)網(wǎng)公司的時(shí)候這個(gè)項(xiàng)目管理的成熟度就跳到底了。因?yàn)榇蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)公司，尤其是在初期的時(shí)候，它其實(shí)沒有太多規(guī)范化的管理，它不像傳統(tǒng)的制造行業(yè)對所有的制度要求比較嚴(yán)格。所以在這個(gè)跳槽的過程中，能充分的感受到不光是項(xiàng)目管理，包括流程管理，包括產(chǎn)品管理，包括很多的東西，當(dāng)你從管理成熟度比較高的企業(yè)向管理成熟度比較低的企業(yè)不斷的去調(diào)整、適應(yīng)的時(shí)候，得強(qiáng)迫自己的內(nèi)心去接受很多不完美的東西，在這個(gè)過程中也是經(jīng)歷了很多的調(diào)整。因?yàn)槲沂菑氖马?xiàng)目管理的，所以在這個(gè)過程中不斷的再去實(shí)踐和學(xué)習(xí)，去看如何能夠把相對成熟的企業(yè)項(xiàng)的目管理的工作方式落地到不成熟的企業(yè)中。所以我的這個(gè)歷程基本上還是挺糾結(jié)的一個(gè)歷程。
后來呢，我還經(jīng)歷了在甲方跟乙方之間的切換。2011年有幸到了英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)BSI，開始做咨詢顧問和講師。去年年初的時(shí)候再次回到傳統(tǒng)行業(yè)，不斷的在甲方跟乙方之間切換，希望通過體驗(yàn)不同的視角，推動(dòng)把相對成熟的企業(yè)項(xiàng)目管理的工作方式落地到不成熟的企業(yè)里的這樣一個(gè)過程。
做乙方有乙方的好處，做乙方比較長見識(shí)，因?yàn)閷芏嘈碌睦碚撝R(shí)的學(xué)習(xí)和接觸會(huì)比較自然。做甲方的好處是來源于實(shí)踐的關(guān)系，因?yàn)楹芏嗟臇|西你比別人知道得多和自己實(shí)實(shí)在在的在公司里去落地，這完全是兩種不同的感受。我給很多行業(yè)的企業(yè)都有建立過項(xiàng)目管理體系和PMO，無論是在甲方還是在乙方的時(shí)候。像金融行業(yè)，銀行，制造業(yè)，包括IT行業(yè)，甚至是互聯(lián)網(wǎng)公司，咨詢公司的，當(dāng)大量的去做這些事情的時(shí)候，在甲乙方之間切換角色的過程中，尤其是西方的管理方式如何在中國不同類型的企業(yè)中落地，對它的理解會(huì)不斷的加深。
剛才在臺(tái)下和幾位嘉賓也聊到PMO，包括這幾天大家會(huì)看到很多的PMO的模型，包括企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理的模型，大家會(huì)看到很多東西是差不多的，有很多的模型是差不多的，有點(diǎn)異曲同工的感覺，其實(shí)所有的項(xiàng)目管理辦公室可能發(fā)展到最終是一樣的，但是PMO發(fā)展經(jīng)歷的起點(diǎn)是不一樣的，路徑是不一樣的。所以我們會(huì)看到在企業(yè)中PMO會(huì)有不同的定位，會(huì)遇到各種不同的問題，過程中也要去解決很多的挑戰(zhàn)可能是別的企業(yè)沒有遇到的，很多的時(shí)候在別人的企業(yè)里推動(dòng)項(xiàng)目管理是順理成章的事，但是在自己的企業(yè)里你會(huì)發(fā)現(xiàn)非常困難。這就像一個(gè)家庭一樣，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)大的家庭，然后我們大家都有自己小的家庭，家庭和家庭不一樣。人家家里的成功經(jīng)驗(yàn)在自己的家里都不好用，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多成功的家庭到最后都差不多，這個(gè)過程中的辛酸苦辣只有自己才能體會(huì)到。
為什么想談這個(gè)話題，當(dāng)我們把西方項(xiàng)目管理的機(jī)制和模式，我們在理論層面或者是成熟的西方的企業(yè)里看起來運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好的機(jī)制，如果想拿到自己的一個(gè)不成熟的企業(yè)環(huán)境下落地發(fā)展的時(shí)候，其實(shí)這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)會(huì)遇到很多的困難，這個(gè)時(shí)候?qū)Υ蠹业牟还苁切睦淼某惺芤约八季S上的活躍程度，都會(huì)造成很大的挑戰(zhàn)，所以今天主要是想就這個(gè)分享一下我自己的體會(huì)。
簡單的介紹一下我現(xiàn)在所在的這家公司，主要是想和大家分享一下在我們的企業(yè)里邊推動(dòng)組織級(jí)項(xiàng)目管理、PMO的困難。
剛剛我前面那位嘉賓分享的是典型的互聯(lián)網(wǎng)這種類型的企業(yè)案例，現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的一個(gè)公司。我現(xiàn)在所在的企業(yè)是能源行業(yè)，能源行業(yè)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)，跟互聯(lián)網(wǎng)公司這種非常開放性的公司不同。當(dāng)初選擇加入金風(fēng)科技，是因?yàn)樵谇皫啄晁菍儆谧稍兛蛻簦髞肀凰M(jìn)來了，因?yàn)槲乙蚕朐谄髽I(yè)中去深入的推動(dòng)項(xiàng)目管理。你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)推動(dòng)起來很難，進(jìn)入甲方和單純的站在乙方的角度不同，所以后來我決定加入，用幾年的時(shí)間，和大家一起去推動(dòng)建立項(xiàng)目管理體系的事情。
推動(dòng)項(xiàng)目管理很難的原因是什么，首先是因?yàn)樾袠I(yè)太傳統(tǒng)了。金風(fēng)科技它屬于做風(fēng)力發(fā)電的，目前金風(fēng)是國內(nèi)風(fēng)力發(fā)電制造商排名第一的，全球第二。然后它是一個(gè)重資產(chǎn)的行業(yè)，電力行業(yè)和能源行業(yè)是屬于壟斷和壁壘比較重的，對投資的金額要求很大，基本上小企業(yè)玩不起。在這種環(huán)境下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人過的是比較滋潤的，而且因?yàn)橹百嶅X相對容易。相對容易的概念是說其實(shí)你有沒有管理它都可以賺錢的。當(dāng)你躺著都可以賺錢的時(shí)候大家會(huì)問，如果我躺著都可以賺錢，我為什么要通過管理的方式讓我過得難受一點(diǎn)，這是大的環(huán)境。
所以在這樣的環(huán)境之下，可見，第一，這個(gè)企業(yè)很厲害，行業(yè)的龍頭企業(yè)，大家很有自豪感。第二，之前的這些年，新能源行業(yè)，還是不錯(cuò)的，賺錢比較容易，因?yàn)楸趬颈容^重，輕易的不會(huì)被競爭對手所突破。比如我們看到互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)突破大量的比如說像金融行業(yè)，零售行業(yè)，但是現(xiàn)在能突破能源行業(yè)的還比較少，因?yàn)槟茉葱袠I(yè)基本上來說它的門檻相對偏高，而且專業(yè)性很強(qiáng)。所以說這種大環(huán)境下，在企業(yè)內(nèi)不管是推動(dòng)轉(zhuǎn)型，推動(dòng)項(xiàng)目管理，難度是比較大的。
另外一個(gè)難度是什么，它是一個(gè)全球性的企業(yè)。就是我們這個(gè)公司它不是只在中國有，你要推動(dòng)的是一個(gè)在中國有業(yè)務(wù)的公司，跟推動(dòng)一個(gè)在全球有業(yè)務(wù)的公司，這個(gè)挑戰(zhàn)又不一樣。
目前金風(fēng)科技是在全球20多個(gè)國家都有自己的分公司，包括有大量的風(fēng)電場，包括在很多國家都有自己的員工，項(xiàng)目管理的過程中又會(huì)涉及到文化沖突的問題。比如說我們在德國有一家公司，在丹麥有一家公司，在澳洲有很大的分公司，在美國有很大的分公司。這些國家的員工來金風(fēng)之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的工作方式跟我們本土的工作方式有巨大的反差。這個(gè)工作的過程中就會(huì)產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生的原因可能雙方都沒有錯(cuò)，只是因?yàn)橹暗墓ぷ鳝h(huán)境、方式不一樣。在國際化的背景下，當(dāng)前中國的整體形勢是要走出去，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)到海外的時(shí)候，就面臨著海外的一部分當(dāng)?shù)氐膯T工，本來工作的企業(yè)管理程度是很高的，而我們自己這邊企業(yè)管理成熟度是比較低的，這時(shí)候管理上就會(huì)產(chǎn)生各種問題，這些問題最終都會(huì)暴露在項(xiàng)目上。
所以這個(gè)時(shí)候我們可以看到非常有意思的一點(diǎn)，這些問題暴露在項(xiàng)目上的時(shí)候，那這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的工作量就非常的大了。因?yàn)槠鋵?shí)在大多數(shù)的企業(yè)里，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各種矛盾的主體通常都是項(xiàng)目管理辦公室的。這些矛盾其實(shí)都是因?yàn)椴煌穆毮堋⒉煌牡貐^(qū)、不同的文化、還有管理方式、習(xí)慣不同，造成了在人員協(xié)調(diào)的時(shí)候，需要經(jīng)歷一個(gè)比較長的磨合期。當(dāng)矛盾爆發(fā)的時(shí)候，通常不會(huì)爆發(fā)在自己的部門內(nèi)部，一定會(huì)爆發(fā)在大家協(xié)調(diào)的項(xiàng)目上，就要求項(xiàng)目管理辦公室要不斷的去救火。
