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在企業中扮演多重角色的PMO究竟是什么

時間：2020-02-19　　 來源：京東項目管理新視界 杜炎
1、什么是PMO
PMO，即ProjectManagement Office的英文縮寫，可以理解為項目管理辦公室、項目管理部或者項目管理（服務）中心，它是企業組織為了增強其自身的項目管理能力，而設立的一種職能機構。
PMO身兼數職，它既是在組織層面把項目管理制度流程、過程方法和工具應用的最佳實踐，進行系統化沉淀與標準化傳承的職能服務部門，又是同時扮演項目管理專家、布道者、大管家、潤滑劑和安全護航員等多重身份角色的多面手。
譬如，PMO扮演布道者，為提升組織級項目管理成熟度提供專業能力指導；PMO扮演大管家，為推動組織戰略成功實現提供支持服務保障；PMO扮演安全護航員，為確保公司核心業務又好又快地前進發展保駕護航……
不同的公司會對PMO賦予不同的期望，在各種不同的期望中，有一個共同的交集，就是期望PMO所做的努力，能夠推動公司所有現行項目的成功。PMO所服務的各項目、項目集與項目組合之間，未必相互關聯，也可能各自獨立。從推動一批項目的持續成功，到推動組織戰略目標的成功實現，PMO都發揮著中流砥柱的重要作用。
根據PMO對項目的管理和控制程度、組織級項目管理成熟度，以及PMO所處的組織結構和組織文化等參照指標，通常把PMO劃分為三種類型，即：支持型PMO、控制型PMO和戰略型PMO。每種PMO類型的成熟度、基本含義、優點和缺點，如表1-1所示。不同的公司，可以根據其自身的經營發展需要，來選擇設立不同類型的PMO。
表1-1每種PMO類型的成熟度、基本含義、優點和缺點
2、PMO誕生的背景
2.1 職能角色分離與職責分工細化，孕育PMO誕生
早期的或者初創的互聯網公司，多數產品經理和技術開發人員都承擔著多種職能角色。
產品經理除了做產品需求分析、產品設計等分內工作以外，還要做交互設計、項目跟進（跟蹤和推進）、資源協調和產品功能測試等分外工作。
技術開發人員除了做技術架構設計、程序編碼實現等分內工作以外，還要做產品性能測試、上線部署等分外工作。
事實上，從標準規范的職責分工來講，交互設計，屬于交互設計師的工作范疇；產品功能測試、性能測試，屬于測試工程師的工作范疇；上線部署，屬于運維工程師的工作范疇；項目跟進、資源協調，屬于項目經理的工作范疇……當公司逐漸地做強、做大，現行項目越來越多的時候，如果依然是一個人同時兼任多種職能角色，那么，一定就會感到力不從心，必將影響項目進度和項目節奏。
因此，隨著行業發展、市場競爭和組織環境變化等因素的影響，必將逐步地催生各個職能角色的分離與職責分工的細化。互聯網公司產品經理角色和技術開發角色，在其職能角色分離前后與職責分工細化前后的變化，按照從左到右的順序來對比，分別如圖2-1和圖2-2所示。
圖2-1 產品經理職能角色分離前后與職責分工細化前后的變化
圖2-2 技術開發職能角色分離前后與職責分工細化前后的變化
項目跟進和資源協調工作，從產品經理職能角色中分離、職責分工中細化出來之后，就成為互聯網公司項目經理在早期的基礎工作職責之一。后來，隨著項目經理人群的不斷聚集，在很大程度上又孕育PMO誕生。
項目經理和PMO，兩者之間的相同點，就是他們所做的努力，都要基于組織戰略目標的戰略分解；兩者之間的不同點，可以從他們的關注要點、資源掌控、管理范圍和隸屬關系等維度來比較，如表2-1所示。
表2-1 項目經理和PMO之間的關系比較
2.2 資源合理調配與統一管理支持，推動PMO誕生
互聯網公司項目經理角色，多數是從公司技術部門中誕生并逐步分離出來，也有少數是從產品部門中誕生并逐步分離出來。
起初，主要是為了解決多方技術資源的爭用、協調和分配等問題，確保有限的技術資源能夠派上最合理的用場。后來，為了提高公司全部現行項目的成功率，發現僅僅依靠項目經理的個人力量非常難以維系。
于是，在這種情境下，PMO孕育而生，但在行政級別關系上，卻依然隸屬于技術部門領導和管轄。
經過一段時間運作，PMO在這種組織結構上就會遇到發展瓶頸：由于技術部門屬于技術資源提供方，需要為項目執行提供技術資源支持；PMO屬于全部項目資源協調方，為確保項目執行順暢，不僅要協調技術資源，而且還得要協調產品設計資源、交互設計資源和測試資源等多種不同的資源來共同協作。
因此，PMO作為全部項目資源協調方，如果長期被其中一種資源提供方（技術部門）來領導和管轄，那么，勢必就會造成在公司組織結構上的不均衡、在層級匯報關系上的不合理，另外，這樣也無法讓其他資源提供方感到信服。雖然多數PMO是從技術部門中起源、誕生和成長起來，但想要突破PMO發展瓶頸，就必須得從技術部門中獨立分離出來，也要獨立于各職能部門。
PMO在互聯網公司的出現，解決了一批項目在跨部門溝通協作中的問題，進而快速提升項目成功率。假如沒有PMO，少數幾個項目也能勉強應對，但是當項目數量多了以后，所有的項目經理都去找各職能經理要資源，并且每個項目經理也都會在各自利益驅動下，認為自己帶的項目最重要。
因此，各職能經理的資源分配，就會受到人情關系、優先次序和制度流程等因素的影響而左右為難。在這種場景下，就需
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