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企業如何構建高效運作的項目管理辦公室PMO？

時間：2019-11-28　　 來源：高勝咨詢
。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。
（三）戰略型PMO——優化級
戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理(ProjectPortfolioManagement)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。
（四）成熟度演進
在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養，這標志已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰略PMO”的階段。
所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對于混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。
四、目前國內企業PMO常見問題及原因分析
隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短，受各公司組織結構、組織文化等方面的影響較大，因此除少數大型規范化管理IT企業PMO取得了一定的成績外（如聯想、神州數碼等，已發展成控制型PMO或戰略級PMO），大多數企業的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面：
（一）缺乏管理層強有力的支持
通過調研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領導重市場和研發，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經理處于同樣級別與權限，無法跨部門進行資源協調和優先級排序。只有在PMO設置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監或副總裁的位置，才能掌管企業級別所有領域提供的項目，排定項目優先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業中發揮其強有力的推動力。
（二）項目管理制度執行力較差
在很多企業，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執行人員不按照相關的制度執行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發人員及流程執行人員進行深入需求調研，并吸收相關部門人員參與評審與討論，當流程發布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓
（三）與其他部門職責有一定交叉或沖突
由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調整組織
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